【第一篇】：營運部工作總結，商業運營工作總結
結本人自 2010 年 9 月 1 日加入公司，轉眼已經 2 年半時間，現在就到 公司兩年多來所做的一些工作及失誤匯報如下
一、 個人定位與營運部職責
到公司后不久，在對****、****、市區門店及相關采購初步了解后， 針對發現的問題，提出了營運部的工作目標“建立與現代商業企業相匹配 的組織架構，建立現代商業企業相匹配的考核體系、建立現代商業企業相 匹配的供應鏈體系” ，要求在整個公司內形成“以業績為導向，以經營數據 說話”的人員評價體系，在接下來的幾年工作中，本人一直圍繞這個目標 和評價體系，根據營運部的相關職責開展工作，具體如下
(一)營運目標管理 1、目標與績效考評管理 結合公司現狀，為了擬定了年度門店門店銷售目標及考核方案以及 采購的考核方案，經與公司領導討論及各分公司負責人溝通，組織了公 司內部關于兩大方案執行可行性的討論，目前一直在實施采購月度考核 任務，春節后根據經理室要求，又拿出了更加細化的門店考核方案，近 期組織店長例會討論。
? 根據公司團隊經營目標管理的需求，重大節假日下達相關團購任務， 團購考核方案，兌現獎懲 2、周期性經營分析 ? 為更全面的獲取公司門店經營過程的信息，完善了各門店月度業績 匯報模板，督導各部門按照要求及時完成經營分析，準時向營運部與 公司領導提交了相關的分析報告和報表;組織門店店長定期召開月度 經營分析會，全面揭示公司經營狀況，例如員工工資占比、水電費占 比、 通訊費占比、 包裝費用占比， 人員流失率等并對門店間橫向比較， 通過比較來讓門店負責人發現本門店的差距。
? 目前，經營分析的分析方法還不夠全面、分析層面還不夠深入、分 析數據比較粗放還不夠精準，信息的獲取亦非常有限，對門店工作的 指導性還遠遠不夠，故分析報告可完善與提升的空間很大。
3、整改調整門店，優化門店結構
1、 2、 3、 4、 5、 對****店進行了布局改造、 增加了前院店租賃面積， 協調各部 門配合完成兩家 KTV 的改造施工 對河東店增加品類，更新相關設施，梳理相關商品，增加了生 鮮面積。
完成了****店閉店退貨、人員分流、賣場重開的工作。**** 店的兩次布局調整。
完成了****店閉店調整、升級改造、增加商鋪面積，減少公司 的經營成本。****店的生鮮設備升級更換。
新開了****城店、****屯店。
(二) 、人員管理及人員架構 1、通過對公司原有人員架構及人員數量與其他超市對比，統一了市 區門店管理架構及管理人員配備，小店統一配備：一店長、一助理、兩 經理的架構。大店再加兩個經理的架構。
2、對比門店人員編制，促使門店減少使用人員，及人員工資占銷售 額的比例，每年上半年對各門店人員編制進行橫向比較，循序漸進的分 流人員， 除****店外， 各門店人員數量普遍得到減少， 尤其是市區門店。
3、細化采購分工，完善采購架構：通過與其他商業企業的比較，公 司的采購分工較粗，不利于品類的精細化管理，將原來的食品部和非食 品做了更加細化調整，成立食品一部、食品二部、生鮮采購部、家用百 貨、針織采購部、家電問題采購部等。
目前采購的人員架構基本與其他企業相一致，但人員素質，管理技能 等與其他企業仍有差距。
4、新組建商品信息部：使原來采購談判及合同錄入都為一人改為需 經相關負責人審批后，由單獨部門錄入合同條款的流程，避免采購即是 運動員又是裁判員的格局。
目前商品信息部的職能還比較單一，只是進行了簡單的錄入功能， 對采購的引進商品的建議、淘汰、品類管理等方面急需加強與完善。
5、建議公司組建物料采購部，使公司的物料采購統一采購，統一配 送的模式，減少公司成本。
(三) 、標準化、信息化建設 信息化建設是公司對內部管理信息傳遞、對外宣傳等工作的基礎，能 有效實現管理水平與效率的提升。到公司后，營運部在保證現有系統正常 運行的前提下，重點圍繞建設制度化、標準化、系統化開展了相關工作。
具體情況如下
? VI 規范統一
參照公司 LOGO 的標準， 擬定 LOGO 的使用及應用的規范， 統一了公司企劃裝飾吊旗、海報促銷版面，季節性的裝飾方案，統一 由公司企劃部下發，各門店參照執行。
? 制定統一的年度促銷計劃：擬定了《2011 年海報規劃》 ，2012 海報規 劃，使各門店在公司統一開始促銷宣傳，促銷方案和促銷單品由門店 根據商圈自行選擇，但海報版面必須和公司統一，市區門店原來單店 操作改為統一促銷，減少海報的印刷成本。
? 員工工裝統一：部分門店是在原來上海****超市基礎上改名過來，門 店裝飾及員工著裝不統一，不能代表****連鎖的統一形象，在時任物 料負責人****麗經理配合下，逐漸統一了員工工裝，提升****形象。
? 推動無紙化辦公，實施 OA 辦公：為了節省公司辦公成本，提升辦公 效率，在公司信息部配合下，啟動了 OA 辦公軟件，大大提升了辦公 效率。
? 創立企業網站
在目前網絡時代的大前提下， 為了加大****企業宣傳， 配合 OA 系統的使用，組建了公司網站，提升公司形象。 ? 試行網上訂單、推動網上結算：充分發揮公司信息系統的優勢，在時 任財務經理劉剛配合下，開始了網上供應鏈、網上訂單查詢，并根據 網上結算的新形式，與財務部一起擬定新的流程，大大提升了結算效 率。
? 調整信息系統品類結構，梳理信息系統數據：公司各門店面積大小不 一，樓層不一樣，導致不同的商品在不同門店屬于同的課組和分類， 影響采購的考核及品類管理，我們以采購為統一，規范門店的分類商 品，并刪減信息系統無用數據 30 萬條。
三、制度建設與流程規范、員工培訓及企業文化建設 1、隨著公司信息化工作逐步走向，根據企業實際，針對現有業務情況，先 后制定了各部門崗位職責， 《門店周巡檢報表制度》 《周簡報制度》 《DM 、 、 海報選品規范》等 57 項管理制度及流程，同時對各門店業務辦理流程進行 了規范。通過規范各種流程提高工作效率，最大程度地為公司經營管理服 務。
隨著門店經營的更加深入，難免的發生了相關門店管理人員違紀、供 應商違紀違約的現象發生，期間我們共下發處理了 40 多份處理通報 2、周期性的開展新進員工及領班的轉正考核及培訓，每月的 25 號各公司 所有轉正人員，統一到公司辦公室參加考評及測評，并打分排名，逐漸規 范管理人員轉正測評。2011 年、12 年在****屯店、公司辦公室組織了 6 次 統一的新進員工培訓及領班培訓。
3、為了提升門店基礎營運水準，每年定期組織兩次陳列比賽和員工技能比 賽，員工運動會、市區門店體操比賽、歌唱比賽等，豐富員工的企業文化， 凝聚團隊的凝聚力。
4、每月兩次對門店進行巡店通報，曝光門店基礎陳列、衛生、標價等基礎 營運中存在的問題，限期整改并處罰。
四、采購管理
1 統一合同格式及文本：為了提升公司統一形象，將所有合同簽訂審批權 收回總部，并編輯組織討論了統一的合同文本及洽談表，如“商鋪租賃合 同”“經代銷商品合同”“聯營專柜合同” ， ， ，后在魏總帶領下，又進行了完 善。
2、為了提升公司后臺采購毛利，統一了公司的費用名稱及金額，并陸續增 加了續簽合同費、信息查詢費、結賬返利、損耗補償、無促銷員理貨費等。
3、梳理合同賬期：原本公司合同簽訂的結賬周期比較隨意，系統中有八種 結算周期，在財務的配合下梳理調整，改為半月結 15 天，月結 20 天，經 銷 O 天三種結算周期。
4、區分采購及門店收入項目:為了分別對采購和門店進行考核，使門店和 采購的所取得的利潤更加精準， 與財務一起分別梳理了哪些項目屬于采購， 哪些費用項目屬于門店。
5、根據不同商品分類不同，分別制定分類目標毛利率：為了提升公司毛利 率，避免采購隨意的加價或減價，制定了不同分類的目標毛利率，便于采 購定價時參照。二、工作中的不足及失誤因本人年齡、閱歷、能力、責任心不足，性格急躁、工作不踏實等原 因，在這兩年多的工作中，出現了很多次工作失誤并給公司造成了很大的 損失，無法一一例舉，簡略匯總如下
1、 在公司兩年多來，在營運部的崗位工作上，沒有為公司營運 工作得到有效提升，離董事長的期望值相差甚遠，承擔主要 管理責任。
2、 在跟蹤盤點員工賠償及供應商賠償時，沒有一跟到底，導致 員工扣款及供應商補償不一定能按時扣除， 具體金額有審計 部審定。
3、 ****城開業時，片面的考慮配合****城房產招商，單方面的 考慮增加人氣，對蔬菜自營工作造成利潤虧損 20000 多元， 承擔分管責任。
4、 對門店私自打折售賣香煙， 供應商利用打折卡虛假銷售套取 公司返利，沒有及時發現，承擔管理責任。
5、 籌備****店時，片面抓施工進度，增加了施工費用，承擔直 接責任。
6、 對個別門店管理人員調整，匯報的方式和對象有誤，導致高 管流失，承擔主要責任。
7、 沒有匯總到的，請董事長一一明示，我會努力改正和彌補， 力爭同樣的錯誤不再犯第二次。三、 分管工作的近期計劃：1、 擬定采購部的淘汰和晉升制度，每年年底實施采購隊伍的常態化流 動，提升采購人員的素質。
2、 增加商品信息部職能，通過品類管理對采購的新品進行建議和淘汰， 使商品的引進權和淘汰權分離。
3、 針對采購考核中發現的問題， 完善考核方案， 使采購考核方案更能反 應出門店的真實想法。
增加對采購營業外收入及毛利額考核占比。
需財務配合提供建立單獨的采購報表。
4、 針對稅務方面的新要求，參照別的商業企業，著重提升非食品、聯營 服裝沒有增值稅票的比例。
5、 6、 7、 8、 9、 拿出公司購物卡統一的返利政策，避免產生相關漏洞。
在前期討論的基礎上，與魏總一起商討決定門店考核方案。
增加對采購部辦公電話費的額定考核。
組織相關學習，與營運一道跟蹤總結蔬菜自營的工作。
配合****店改造、組織南坊開業招商、跟蹤評估****店、****店的布 局調整后對經營的影響。
10、 ****城二樓、****店一樓的招商工作。
11、 測算評估配送中心的盈利能力，嘗試部分考核。四、 對公司的幾點建議：作為公司的一員，公司的成長、經營的好壞都直接影響著我們每一個 員工的利益，正如董事長所說，公司發展到一定的規模就不再是一個人的 企業。隨著企業的發展，公司以后聘請高管也會逐漸增多，為了吸引更多 的“人才”能加入公司，融入公司并愿意與公司共同成長發展，對公司提 一些建議，考慮不夠成熟，說錯的地方望董事長諒解
1、 希望董事長能建立一套定期與各下屬公司負責人的正常定期 溝通機制，并堅持下去。這樣便于直接了解各負責人的目前正 在所做的工作，工作狀態如何，避免因溝通不暢，導致相互工 作的不了解，影響相關決策。 2、任何企業都想做一個百年企業，我們企業也不例外。企業發展 的核心是高級管理人員，但高級管理人員一般都是自身培養， 了解企業的實際情況，并不斷的成長、歷練起來的。成長和歷 練的代價是允許和鼓勵他們敢創敢做， 不違反原則問題的情況 下，允許犯錯誤。我們企業現在更多的是讓董事長去拍板，每 個人都怕承擔一點點責任。這樣是培養不出高級管理人員的。
甚至是董事長在想在做，其他的人員在看。長遠來說必將影響 企業的發展。3、沒有完美的個人，也沒有完美的公司。不管誰負責商業公司， 望董事長能有一個量化的年度任務和指標， 雖然不能說百分百 是數據說話，最起碼百分之七十要看經營結果，因為我們都是 生意人。個人認為作為營運負責人來說，他對所有門店的經營 業績負責，各門店的運營費用負責，量化考核。對采購負責人 來說，整個公司的銷售目標，毛利額目標，采購費用等是其職 責所在。以業績為導向，年終兌現獎懲。現在讓人感覺，做的 好公司會認為是自然增長，做的不好市場原因，沒有真正體現 出各分管人員能力所在， 都愿意實實在在的管理一個門店來體 現自己能力。
一個成熟客觀的評價體系不僅僅能調動主觀能動性， 更像 一個指揮棒和風向標，指引著所有人員努力和奮斗的目標。4、任何事情都是一分為二的、兼聽則明偏信則暗。作為我們外聘 人員，一個月能與董事長見面的機會沒有幾次，而你的家人可 能隨時就能匯報反應問題，這對外聘人員來說是不公平的，有 些時候連解釋的機會都沒有。
5、 目前在公司供職的外聘人員，愿意主動幫公司引進、推薦人才 的很少，這個需要我們反思?除了現任外聘人員嫉妒賢能之 外，更多的是我們企業是否有足夠大的包容力和舞臺。一個企 業如果不能經常性吸引新鮮血液，必將影響企業的健康成長。
本人清楚的知道工作能力、 工作水準離公司的要求還差距很遠， 感謝董 事長的包容。我們在加強自身學習的同時，通過實際工作的歷練，促進個 人業務能力的提升，共同推動公司經營的不斷進步。
2013-4-28
【第二篇】：年度工作計劃總結-招商營運部，商業運營工作總結
工作總結 & 2015 年工作計劃提交部門：總經辦提交人
李光超日期：2015.1.26 2014 年工作總結前言：2013 年 7 月加入公司，任職副總經理，主管招商部和營運部工作，下面闡述我從入職以 來的工作總結。
招商方面主要工作概述
首先是市場調研并最終形成項目研測報告、商場整體定位、業態占比規劃、品牌基數規 劃、品牌落位圖、商場動線規劃、租賃決策文件等一系列的招商前期工作;其次是部門人員 組織架構的設計、團隊組建、崗位職責、制度流程、合同文本、部門預算、招商倒排計劃、 租金執行政策、招商說辭、招商手冊制定等一系列中期工作。從 2013 年 9 月初招商部同事開 始正式招商， 經過 15 個月的周期， 不含超市計劃簽約面積 22459 平， 實際簽約面積 20414 平; 完成簽約率 90%，已簽約專柜預算收益 1779 萬元，2015 年全專柜預算收益 1977 萬元，預計 達成報批版的租賃決策文件計劃的 80%(以考慮免租期-報批預算收益指標高標準 2477 萬元 作比較) 。
營運方面主要工作闡述：2014 年 3 月之前，前期營運部的工作主要是組織架構設計和團 隊組建;評審營運部需要的各類工作前置文件，包括制度流程、倒排計劃、崗位職責、培訓 計劃、商戶裝修手冊、商戶手冊、營業員手冊、工程技術條件的提報、圖紙細化等一些列的 前置工作;中影、家樂福進場后，營運團隊人員部分到位，施工現場正式進入角色，開始指 導營運團隊協調與地產公司的各類工程問題;2014 年 6 月所有營運主管級到職，指導部門經 理帶領營運團隊全面開展各項工作，前期主要是協調重點商戶進場、協調地產公司工程技術 條件的整改、現場施工的進度跟進、施工安全的管控及問題處理，從 2014 年 4 月份到 12 月 初，簽約商戶裝修基本結束，除家樂福、瓦國小鎮外，基本能夠實現招商率與開業率相符。
12 月份開始重點跟進開業前各項營運工作的倒排計劃，逐一落實，確保營運工作所有事項滿 足開業需求，包括人員培訓、物料準備、商戶開業前重點跟進項時間節點計劃、雙選會、證 照辦理等 工作全面總結 1. 招商方面：(1)市場調研報告：針對瓦房店市場的調研，主要重點調研對象是旺角新瑪特、大偉時 代廣場、婦女兒童、步行街;其次是長興購物、嘉泰商場、商業城、集貿。調研的重點是各 個項目的業態、品牌、客流、營業時間、租金及扣率水平，同時也對瓦房店商業氛圍及消費 習慣的作出分析，主要看夜間客流的走向和消費者消費的傾向。一系列的調研為制定項目的 研測報告提供第一手數據。
(2) 招商前置的準備
首先是組建團隊， 以部門經理為主， 臨時抽調營運經理協助招商; 其次是要做好各類招商文件，包括：招商手冊、招商統一說辭、制度流程的制定與培訓、初 步規劃圖紙的交底培訓、租金計劃的交底培訓、資源的收集并分配、分配招商工作任務等。
(3)倒排計劃的制定：根據公司要求 2014 年 10 月份開業，制定了一整套倒排計劃，涵 蓋了整個招商工作過程中的所有工作內容和完成的時間節點， 作為招商工作的最高指導文件， 招商部定期對倒排計劃進行梳理和檢討，是完成招商工作的重點工作。
(4)各類圖紙的深化：圖紙是招商的必要要素，根據 CAD 及現場的實際勘察，結合北京 策劃公司的建議，并按照研測報告中的各類數據及商業理念的要求，形成了一整套圖紙，包 括大動線圖、鋪位規劃圖、業態規劃圖、品牌落位圖，形成招商最基本的工具; (5)租賃決策文件的制定：根據公司要求，結合瓦房店市場的商業行情，同時參考大連 市場中類似項目的收益狀況，并考慮到市場商業大環境的前提下，制定了租賃決策文件，按 照高標準和低標準兩個指導價格，指導招商人員實際洽談，也為領導決策提供依據。
(6)制度流程及合同文本的制定：制定了招商期間和運營期間的部門制度流程，原則是 結合商業公司和集團的組織架構及審批流程，并嚴格按照既定的制度流程執行;制定了各類 合同文本及附帶文件，作為簽約的前置重要文件。
(7)招商實施階段的重點闡述和分析
整個招商過程中，應該說經歷了很多波折，在市場大環境的影響下，招商工作面臨著巨 大壓力，但總的來說，我們能夠根據招商各個階段遇到的各類問題及時分析和檢討，縷清思 路，啟動備選招商方案，基本上解決了問題，具體詳述如下。
首先從主力店家樂福簽約為招商契機，主動洽談第二大主力店影城，先后洽談了星美國 際影城、嘉禾、橫店，結果是因為租金滿足不了預算而放棄合作，但可以說與商戶建立了較 好的聯系，也從另一個角度摸清了院線在三四線城市的拓展計劃、物業需求及租金貢獻，最 后綜合各種因素與中影落定了合同并簽署了營運方面的補充協議， 確保裝修檔次和日常運營、 營銷活動的能力; 兩大主力店簽訂的同時，對次主力店及重點品牌進行鋪開洽談。主要目標是引進快時尚 品牌，優衣庫、CA 作為重點引進對象，但是由于北區開店計劃的制約，沒有能夠達成合作。
引進快時尚的思路受阻后，招商馬上調整思路，將重點偏向服裝服飾集合店、精品集合店， 服裝服飾成功簽下了拉夏貝爾集合店、VM、太平鳥、大嘴猴，這幾個品牌的落位基本實現了 商場地定位和檔次;再加上一樓重點品牌好利來、蘋果體驗店、手表集合店、化妝品集合店 的加盟，一樓招商基本成型。一樓招商的遺憾，首先肯德基簽約比較晚，對觀望品牌的招商 沒有起到很好的促進作用;二是屈臣氏，由于對方公司的決策前后不確定，以至于沒有順利 引進， 影響了一樓的品牌級次， 雖然丹鷗美莎在經營實力和經營品牌、 租金水平都符合要求， 但在品牌影響力方面還是弱很;三是中國銀行位置的空余，應該說這個位置是商場中最優越 的位置，但是由于等靠中國銀行，而其中途出現合作反彈，導致我們在整個一樓的規劃、租 金預測和資源儲備方面出現了很大的危機;四是吉野家因為公司人員調整導致合作意向不明 確，影響了招商進度的順利進行，對于觀望品牌的簽約有很大的負面影響， 二樓的招商是最坎坷的，目前的空鋪數量也是最多的，主要是由于服裝行業經營的不景 氣，應該說招商部在招聘人員方面也是重點傾向服裝類，招商部全體人員利用各種關系進行 資源的收集以及全方位的洽談，可以說大連區域內的服裝商戶基本都談過;需要指出的是， 由于布局規劃和店鋪面積過大對招商有一定影響。內衣集合店、運動集合店、皮草廣場對招 商達成率和招商進度有了保證， 但是我們面對的也是同樣的痛苦， 那就是租金預算背了很多， 從二樓我們可以總結出，業態比例規劃中服裝類比例即使放的已經很低，招商和租金達成也 是最困難的，另外品牌級數也跟規劃的差距很大，很多引進的品牌質量和運營能力也給后期 的調整買下了隱患。
三樓前期招商非常困難，瓦市市場的童裝優勢資源集中，合作意向無法敲定，引進快樂 星后的布局大調整，應該說是三樓招商工作的轉折，兩大次主力店分布項目南北，對于動線 有很大的幫助，三樓滿鋪的招商結果還是比較不錯的，雖然童裝類的級別不是很理想，但是 合同期可控，不再擔憂三樓冷場的情況。需要提出的是湯姆熊的合作沒有落下來，這是三樓 乃至整個廣場的遺憾，從另一個角度講，娛樂類項目在購物中心的作用越來越明顯，商戶對 城市和商場的考量上有了很嚴格的要求。
四樓餐飲的招商相對來說比較順利，美食廣場、圣道烤肉瓦國小鎮的簽約對于其他品牌 引進起到了積極作用，但中途鐵板燒、烤魚、西餐廳、瓦國小鎮的反彈，瞬間給我們招商的 工作帶來了巨大考驗， 招商部也得到公司的大力支持， 想盡辦法排解了困難， 雖然年糕火鍋、 牛肉湯、五谷板面、姐妹麻辣燙的品牌級別和經營實力令人堪憂，但是位置、面積對于后續 的調整還是可控的。目前有一個空鋪，傾向于經營自助火鍋，但目前仍沒有落實，從洽談的 周期和供應商的數量來分析，主要是瓦房店市場的火鍋生意不景氣，淡季時間太長，很多供 應商對于單獨經營自助火鍋心有疑慮而放棄投資。
2. 營運方面：(1)團隊組建：營運工作從團隊組建開始，根據組織架構的設計，基本按照時間節點和 需求，成功組建了營運團隊，對整個營運工作的開展提供保障; (2)崗位職責：根據組織架構的設計，對各崗位進行了職責確定及要求并報批; (3)制度流程：根據以往項目的實操經驗，結合以往項目，制定了部門制度流程，原則 是保證營運工程中所有問題解決的時效性，去掉一些繁瑣的程序，保證與公司內部、外部的 處理口徑要一致，綜合各部門的意見和建議，形成報批版。
(4)工程對接：商業規劃期間以及商戶進場前和進場后，與地產工程的對接尤為重要， 由于前期的規劃與實際招商進度及調整有很大的變化，在水、電、煤氣、空調、消防存在各 類問題，雖然在對接過程中發生很多矛盾和不配合，但是憑著一條宗旨---跟進催促，直到滿 足商業運營需求為止，基本上目前遺留的問題已經很少。
(5) 圖紙評審
對各類圖紙的評審， 從營運角度提出意見和建議是一項非常重要的工作， 雖然從某種角度講，我們的專業度不夠，不能達到毫無遺漏或失誤，但是也基本把事情解決 在設計階段，減少了各種浪費，保證公司的損失最小。
(6)裝修管理：裝修管理是營運工作的重點，從招商部接到聯絡單后與商戶建立聯系開 始，到交場、付尺、出圖、審圖、辦理進場手續、施工監管、裝修驗收為止一些列的工作， 需要營運人員的全部參與，關聯著很多兄弟部門，這就要求每個人的業務水平和協調能力。
以營運部一個全新的團隊來說，做到目前這一點著實不易，付出了很多的辛苦，中間過程也 出了很多紕漏和失誤，但要從實踐中總結經驗，營運部在開業總結中要體現全面的系統的分 析和檢討。
3. 問題與建議：需要指出的是，目前出現問題的原因是多方面的，有客觀因素也有主觀不足，所以只是 提出問題和建議，并不是推卸責任和漠視問題，更重要的是反思解決的辦法和途徑，我們下 一個項目要注意哪些重點問題，具體如下。
(1)招商方面
城市級別：城市級別是重點品牌商戶考慮的首要因素，比如優衣庫這樣的品牌，公司的 拓展計劃有明確的城市級別要求，無論我們放的合作條件多么優越，也是無法達成意向，很 多全國或區域連鎖品牌都無法輻射到縣域城市開店，這是制約招商的重要問題; 公司背景：在商業地產整體不景氣的前提下，公司整體的實力和運營能力，是大部分特 別是重點品牌商戶關注的首要問題之一，很多商戶都非常關心公司的背景、實力、運營能力 等，我們需要很多的溝通工作才能打消疑慮，但是很多品牌因為公司沒有成功運營項目的經 驗而觀望， 這個問題是招商過程遇到的比較無奈的問題， 很多重要的品牌都非常遺憾的暫停; 項目位置：我們項目的位置在瓦房店市屬于偏北位置，與新瑪特比較還算可以，但是與 傳統商圈比較相對偏僻，周邊商業氛圍不濃，北部已經沒有很多居民居住，養商的周期會拉 長，需要很多企劃活動和班車帶客等手段扶持，這個問題也是招商過程中遇到的普遍問題; 項目整體定位：項目在前期的整體定位相對偏高，由于城市級別和地理位置的制約，最 初的招商定位及目標品牌相對偏高，浪費了很多時間放在一些不可能實現的計劃上，同時也 反映了我們對品牌拓展計劃的不知情，從另一個角度講，我們通過付出的時間成本，掌握了 品牌商家未來兩年的開店計劃或大方向，為今后的調整有很大的幫助; 建筑規劃與商業需求：兩者之間存在較大矛盾，但這個問題屬于硬傷，無法解決，造成 目前有些位置空閑，無法做租賃店鋪利用，只能用于功能用房或庫房。另因為建筑格局，在 整體規劃過程中無法實現全場無死角，二樓的中島區極大影響了動線和通透性; 招商資源：招商團隊的人員和掌握的資源不是很豐富，特別是服裝服飾類，雖然通過各 種渠道拿到了很多資源，但是在與商戶關系方面較弱，相信度不高，達成率比較低。所以說 資源問題是招商進度實現的重要因素，也是招商在今后要做的重點工作; 倒排計劃周期：倒排計劃制定的原則是前緊后松，合理的設置整體招商周期并設置若干 重點階段的時間節點要求非常重要。按照實際完成的情況看，重要招商節點基本上滯后兩到 三個月，倒排計劃的檢討和分析尤為重要; 另外，公司在招商方面的政策支持不夠，比如重點品牌裝修補貼、媒體宣傳投入、招商 硬件投入(招商辦公地點的整體形象) 、招商人員招聘投入。以上問題是我們項目在招商方面 凸現出來的重點問題，我們清楚地找到原因所在，為公司的未來發展有很大的幫助。
(2)營運方面
營運方面的目前暴露出如下問題，首先營運團隊的人員素質良莠不齊，除部門經理外沒 有在購物中心工作的經驗，沒有系統的經歷籌備期和營運期的實際履歷，雖然通過各項培訓 能夠提高對購物中心的認識， 實際工作中也按照要求執行， 但會出現發現問題不能及時處理， 達不到理想的要求;其次是制度流程培訓及現場實際操作有很大誤差，由于沒有過多實戰經 驗，在整個籌備期間內，出現了很多管理失誤，造成了公司和商戶時間及財力成本的浪費; 第三是與地產公司配合有縫隙，因為是公司運作的第一個商業項目，在商業需求方面沒有做 過多的精細設計，而商業要根據設計方案結合商業運營的實際需求，在溝通過程中，會出現 建筑返工和整改，導致過多的牽扯和浪費精力，而且地產公司對商業需求合理性的認知度上 也出現很大的誤解;第四是對商戶管控力度不夠，根據公司的管理規定，對商戶的每一個環 節都有明確的要求和控制，由于責任心不足，導致商戶在某些環節鉆空子，比如說施工材料 的是否合乎要求，有很多次發現到場的材料不合規，已經裝修了相當的進度，再采取補救措 施也會造成各種浪費和商戶的抱怨; 第五是現場管理與物業安保之間工作界面及流程不順暢， 由于辦公地點和人手等問題，進場施工手續的辦理、裝修材料的進場、裝修安全管理的控制 出現了很多，導致部門之間的分歧和矛盾，互相推諉，甚至指責，嚴重影響了施工進度和質 量，究其原因主要是兩部門之間的制度流程出現縫隙，工作界面的約定不清晰，隨之而來的 就是工作責任不明確;第六是與地產公司施工界面有縫隙，有些物業條件已經非常明確承諾 給商戶并簽約，地產公司前期并沒有設計或者我們提出要求增補或整改現有物業條件，個別 專業口不予理解并不配合施工，造成商戶進場后很多工作滯后，也帶來了對商業的投訴;消 防改造的費用高于市場平均價格，且地產公司無法協調，導致商戶承擔過大的費用，個別商 戶形象受到影響，同時營運工作也受到了很大的制約。2015 年工作計劃一、 招商方面
實現合同簽約年租金標準達到 1977 萬元基礎上，通過剩余位置挖掘租金收入 20 萬 元以上，空鋪的空檔期在最短期內實現租金收入。具體如下
(1)剩余空鋪招商重中之重，要在開業三個月內實現開業率 100%，是硬性指標，必須 全力以赴完成，主要途徑是通過團隊的合作，深入跟進有意向合作的老資源，同時充分挖掘 資源，利用開業前期客流的優勢，一鼓作氣; (2)為了增加租金收入，在整體規劃中沒有規劃鋪位，但實際運營中完全可以出租的位 置，就要深入的研究，結合資源儲備和周邊業態關聯情況，挖掘招商位置并盡快落定位、定 租金、談品牌、簽合同; (3)有些商戶的經營能力不理想，很可能在合同期內掉鋪，招商部要重點跟進各店鋪業 績，掌握并分析各種銷售數據，及時掌握品牌的動向，對銷售不好的品牌做好資源儲備和重 點調整準備; (4)擴大團隊整體資源和眼界，要走出去看，可以把資源擴大到東北區域，有目的性的 儲備更多的資源，形成一套系統全面地資源庫，為調整做好基礎; (5)加強專業培訓，特備是餐飲娛樂類的一些系統的專業知識，通過收集資料和聘請專 業講師授課，不斷地提升招商人員的專業素養和行業內動態的全面了解，高效的執行招商任 務; (6)2016 年調整計劃的制定，是指導整個續簽和調整的重要文件，如何應對經營不善 的商戶掉鋪以及引進目標品牌，并且提升租金收益，是調整計劃重點考慮的問題。
(7)倒排計劃的重新梳理，重點工作的周期要科學合理，不激進也不保守，結合公司整 體規劃特別是工程進度，為公司提供確定基本準確開業日提供依據。
二、 營運方面
(1) 按照公司收繳率 100%的要求，及時、足額完成租金及各項費用的收繳; (2)營業外收入的執行及挖掘，在保證部門預算 80 萬完成的同時，不放棄任何一個產 生效益的位置和機會。充分利用空余場地，挖掘廣場內廣告位資源。庫房、廣告位及內外廣 場的促銷要與商戶多溝通，既滿足其經營需求，同時也增加了收入;利用公司的整體資源實 現 LED 屏的出租。
(3)重新梳理制度流程，結合實際運營出現的問題，完善本部門及與其他交集部門的工 作界面確認，明確責任; (4)營運部人員的結構調整，合理進行人力資源調配，同時強化專業知識及服務意識、 執行力的培訓，高效的完成各項任務; (5)對商戶服務員培訓要形成一套培訓體系，在商戶用人方面和日常管理方面下功夫， 提升商戶員工的銷售能力，從而提升銷售業績; (6)銷售數據的統計要作為一項非常重要的日常工作，認真的采集每一個商戶的數據并 形成報表， 并由本部門作出更多的衍生數據分析報表， 給公司及各部門提供準確的決策依據; (7) 企劃活動的洽談要根據活動主題， 非常深入的與商戶溝通， 活動內容要與主題符合， 活動力度要在保證商戶基本利益的前提下吸引消費者的購買欲望; (8)商戶銷售情況重點跟進，對于管理的第一線，要非常清楚商戶的銷售情況，與商戶 溝通銷售不好的原因，為商戶提供合理意見和建議，與各部門分享相關信息;并對租售比不 理想的商戶做重點分析和防范; (9)針對整個市場的調研工作也是一項常態工作，掌握市場的動態和品牌的動向，包括 促銷活動、基礎設施、軟件設施、賣場布置、新品牌等等 (10)商戶貨品的品質、價格、陳列是基本注意要點，是否超范圍經營是維護合同嚴肅 性的重要因素，對于投訴比較多的商戶的貨品要嚴加管控，不能一味的因為維護商戶的利益 而導致顧客對商場信譽的任何質疑; (11) 商場環境維護靠營運人員的監督， 第一時間發現問題， 協同相關部門解決并跟進; (12) 客服部的調查問卷及分析，對顧客對商場地期望與不足合理的體現出來。也把商 戶對商場各部門的工作配合程度做以深刻的檢討; (13) 倒排計劃的重新梳理， 根據實際工作反饋， 制定各項工作的合理周期， 補充漏項。
三、 其他部門的配合需求
實現 2015 年的各項指標及工作任務離不開兄弟部門的支持和配合，希望以下部門的能 滿足提出的如下需求
(1)工程部：新進場商戶的裝修把控和工程整改配合，在沒有地產公司的情況下保質保 量完成裝修;經營期的商戶工程維修問題的處理，需要工程部給予配合，讓商戶沒有任何物 業方面的理由而影響租金收繳率; (2)商場物業部：在安全方面，特別是夜間貨品的安全，希望商場物業部拿出合理的監 管方案，防范于未然;商場環境和日常秩序方面要靠精細化的管理才能達到標準和要求，需 要一系列的制度流程要求并準確無誤的落實和跟進; (3)企劃活動是確保商場運營期間客流的重點，希望企劃部能夠結合商場內業態組合和 商品結構，在帶來客流的同時給商戶帶來效益; (4)人事行政部：希望能安排針對業務人員的專業技能和綜合素質方面的培訓課程;通 過各種渠道滿足用人需求，不斷強化業務部門的人員實力;希望盡快建立績效考核機制，考 核員工的工作業績，實現末位淘汰; (5)財務部：在不違反財務制度的前提下，合理安排收款時間，盡可能的方便商戶。
【第三篇】：正中商業廣場招商與運營管理方案，商業運營工作總結
招商與運營管理方案一、正中商業廣場項目簡介 正中商業廣場位于深圳寶安中心區新湖路與新安一路交界處， 是寶安第一個大型 地鐵上蓋商業物業，具有購物、餐飲、健康休閑、娛樂、培訓多種功能，是深圳 大型主題濱海購物中心，兒童和婚禮人群作為特色業態。
我們的開發目標是
利用深圳特區對內地游客的吸引力以及寶安中心區的優勢， 最大限度提升項目商 業價值，成為總體價值最高的深圳特色購物中心，不僅能夠出售到較高價格，而 且能夠可持續經營，成為深圳白領社會生活的活動中心。
酒店式公寓全部銷售，力爭銷售均價達到 6000 元，通過酒店式公寓收回整個項 目投資，保留商業物業，最適當時機可以整體出售。
正中商業廣場項目要實現五出：出人才 出機制 出品牌 出網絡 出思想。
通過正中商業廣場樹立正中集團品牌，實現企業可持續發展戰略目標。
面對 21 世紀商業娛樂化的大趨勢，我們不僅要在購物方面進行創新，而且要最 大限度整合娛樂傳媒資源， 為娛樂業提供公共平臺，不斷與娛樂傳媒機構合作推 出創新節目，為深圳居民和游客帶來可體驗、可參與的文化娛樂節目。
根據精細化管理思想，我們制定了招商方案和初步的運營管理方案。
二. 業態規劃與商業布局 深圳濱海購物中心項目招商目標的分解與確定 屋頂 空中花園，娛樂業態 電影院 招商目標 六層 大型餐飲酒樓 4000 平方米 美食廣場 1000 平方米 空中西洋婚禮殿堂(白領演藝中心) 3000 平方米 與湖南衛視等合作玫瑰之約深圳項目，同時在電視購物方面 進行合作。
五層 兒童商場及美式反斗城 7000 平方米或家電專業賣場 兒童餐廳 1000 平方米 同時引入室內 snoopy 娛樂城，通過組合業態吸引兒童。
美國翻斗城，麥 當勞 4 月份招商重點對象 四層 主題百貨 兩端餐飲 2,3,4 三層美式金領主題百貨最佳 三層 百貨 7000 平方米主題商場 jcpenny 或國內著名白領百貨商 店 1000 平方米特色餐飲,白領音樂巴，SPA 美式主題百貨，填補深 圳空白;臺灣咖啡語茶 二層 百貨 7000 平方米 國內著名白領百貨商店 1000 平方米特色餐飲 上海連鎖餐廳 一層 精品步行街，旗艦品牌店 7000 平方米 1000 平方米特色咖啡店 1,2 層偏向女性商品及相關服務 星巴克， 莎莎國際旗艦店 負一層 主題百貨，6000 平方米地鐵步行街 負一層和負二層作為中 檔精品白領百貨 其中 1000 平方米用于快餐廳,及面點王 負二層 美食廣場 2000 平方米 圖書音像 1000 平方米 運動主題餐廳 1000 平方米、酒吧休閑書店，1000 平方米 1.1 萬平方米停車場 負三層 停車場 1.5 萬平方米停車場 兩家百貨與兒童翻斗城作為主力商家是最理想的方案，中高檔超市 8000 平方米 作為替補方案， 鑒于寶安中心區周邊競爭態勢，我們要考慮與周邊商圈業態差異 化，讓顧客在同一業態擁有最大選擇權限，突破傳統的超市+百貨思維定勢。
借鑒美國部分兒童玩具翻斗城在價格戰敗于沃爾瑪的教訓，通過兒童娛樂 SNOOPY 營與兒童翻斗城復合業態贏得競爭優勢。
關于婚禮殿堂構思與招商的可實現性，通過與戴德梁行等專業招商公司溝通，我 們可以借鑒香港黃金海岸以及上海外灘婚紗攝影商品群，精心策劃好婚禮殿堂， 通過對婚禮人群與兒童人群的吸引，實現整個項目的可持續經營。
招商的過程就是落實業態方案，招商的成功標志有兩點
1.業態組合具有競爭優勢。2.零售商付出的租金比較合理。招商直接決定了購物 中心未來的收益 60%以上，特別是整體出售商業物業時候，顯得更為關鍵。
三. 招商內容 正中商業廣場項目招商目標的分解與確定 招商目標 餐飲娛樂 頂層花園 景觀空中花園及專供影視拍攝的可體驗式情景劇場,電影 院。
配備參與式娛樂設施 婚禮殿堂及白領演藝中心 5層 熱帶雨林餐廳 2000 平方米，東來順酒家 1500，2000 平方米海港城大 酒樓， 快餐性質達到 2000 平方米
面點王 1000 平方旗艦店， 韓國烤肉 1000 平方 ， 三家 SPA 店 1500 平方米， 新浩健康中心 1000 平方米 4層 美國反斗城及室內史奴比主題娛樂場，兒童專業商店或順電家電家居 專業賣場(國美、永樂家電作為備選) 1000 平方米特色餐飲，麥當勞 3層 JC Penny 1000 平方米特色餐飲 VA BENE 意大利餐廳 2層 上海八百伴百貨寶安店或太平洋百貨，美國五月百貨，北京王府井百 貨等知名百貨企業 1000 平方米特色餐飲，錦江拉丁餐廳，南美特色的餐 飲——“巴西烤肉” 或韓國烤肉。
一層 7000 平方米 男女裝國際名店
化妝品：莎莎國際旗艦店，引進數百種化妝品 尖端電子產品：SONY、三星專賣店 成都譚魚頭 1000 平方米特色餐飲，星巴克 負一層 家樂福或吉之島等中高檔超市 8000 平方米 國際名店 5500 平方米 白領音樂吧及音像店 1500 平方米， 引進 KFC 及面 點王 負二層 2000 平方米左右美食廣場，深圳書城寶安店 1000 平方米(圖書音 像)，利用等待地鐵的便利，休閑書店將成為深圳喜歡的去處。屈臣氏 1000 平 方米設在負二層。
中華飲食文化廣場薈萃：廣東、成都、南京夫子廟、西安老孫家、東北人連鎖店、 河源萬綠湖河鮮、著名客家菜、貴州等特色，湖南大酒樓 1.1 萬平方米停 車場 負三層 停車場 15000 平方米停車場所 地下停車總面積 26000 停車數量 1000 輛 招商摸底結果
方案 1 兒童翻斗城進入五層， 六層作為婚禮殿堂，吸引兩家百貨入駐正中商業廣 場，同時引進 20 個旗艦店進入正中廣場。
方案 2 家樂福大賣場進入需要負一層和負二層，需要 2 萬平方米，租期 20 年; 太平洋百貨進入可以進入 2、3、4 三層，3 萬平方米旗艦店，太平洋建議采取銷 售額提成(百分率租金)的方式。方案 2 也有不同的經營管理方式，一種就是由同一商家的百貨和 2 超市入駐，例 如青島吉之島購物中心就是這種模式，優點是營銷能夠形成合力。
根據不同商家競爭力評估， 我們引進兒童翻斗城本身就可以吸引大量人流，對于 兒童業態我們建議如下創新內容
1 深圳最新穎的翻斗城娛樂場 3000 平方米 情景式兒童購物 2 兒童餐廳 500 平方米 3 兒童玩具 3000 平方米 4 童裝 1000 平方米 5 童鞋 500 平方米 一層及負一層著名品牌和旗艦店 服裝 國際知名旗艦店 文化品味 法國夏奈爾 chanel，服裝、香水;引進頂級定制女子時裝店 自由、 驕傲，藐視傳統 Karl Lagerfeld 高檔時裝 迪奧服裝與華中品系列 以女性顧客為主 可以特許加盟 意大利 Armani 男女裝，化妝品，皮具 意大利 Gucci 高檔時裝 美國 the Gap inc Banana Republic 高檔品牌 GAP 中檔顧客群體 Old navyⅠ有品味的平價名牌 美國 Calvin klein (迷戀 obsession) 男女高級時裝、休閑裝(簡潔風 格)和香水，Calvin klein 是 2002 年世界排名第二的服裝設計師 美國 Polo Ralph Lauren 品牌 古典貴族氣質的服裝 Ralph Lauren 是 2002 年美國排名第一的設計師，也是美國最富裕的設計師。
美國 the Limited inc 美國最流行品牌服飾連鎖店，擁有 6 個品牌， 3800 家連鎖店。 西班牙 Inditex 紡織集團 Zara 世界第三大服裝公司,擁有查拉系列服 裝品牌 香港 化妝品：莎莎國際旗艦店 針對白領群體，專門設計旗艦店 男裝 卡爾丹頓，夢特嬌，老爺車，袋鼠，華倫天奴，易初，羅蒙，啄木鳥， 老人頭，佐蒙，海螺服飾，美國蘋果，花花公子，奧斯曼。
襯衫：皮爾卡丹， 紳浪，歐彭，其中皮爾卡丹開設旗艦店 國內服裝品牌 深圳十佳女裝品牌：季候風、班頓、法路易娜、emu(依妙)、 朵蘭帝、茗、曼婭奴、閣蘭秀、卡蘭、出格、箴、桑迪等品牌。
珠寶金店 香港謝玉麟 老風祥 周生生 電子產品
尖端消費電子產品：SONY、三星專賣店 臺灣筆記本電 腦專賣店 一層 引入婚紗攝影店 日本臺灣著名婚紗攝影店 幽蘭 Sk-II 赫蓮娜 迪奧 蘭蔻 雅詩蘭黛 伊莉莎伯-雅頓 碧歐泉 嬌韻詩 貝佳斯 薇姿 倩碧 資生堂 h2o 歐萊雅 歐珀萊 高絲 積姬仙奴 柔美娜 嬌蘭 寶迪佳 歐格瑪 丸美 高麗雅娜 露華濃 優姿婷 玫琳凱 B&F 玉蘭油 嘉娜寶 雅芳 蝶妝 red earth 佰草集 羽西 普蘭娜 妮維雅 小護士 一朵 佳雪 曼秀雷敦 現代經典 森林雅舍 萊維蒂 丁家宜 隆力奇 東洋之花 索芙特 佳雪 雅倩 宗茂 依奈 凱柔怡 歐美姿 韻姿 理夫泉 同仁堂 屈臣氏 滿婷 大寶 男士化妝品
鑒于深圳缺乏男士化妝品專賣店，建議設置男士化妝品旗艦店。
具體品牌包括：mandom 公司的 Gatsby 品牌，法國歐萊雅集團的 biotherm、迪奧 公司生產的 Fahrenheit 護膚系列，日本資生堂的 Geraod 系列。
與女性化妝品區別，男士不像女性那樣理直氣壯地選購化妝品。因此，男士化妝 品和男士形象設計中心可以形成商品群。
關于婚禮服務及用品的商品群招商
利用深圳首創的婚禮殿堂與白領演藝中心，倡導文明的婚禮文化，配置深圳最齊 全的婚紗攝影與婚禮用品選購商品群。
突出購物中心在大類商品及服務方面的創 新，增強正中商業廣場在深圳的競爭力。
兒童商品群
不完全照搬兒童翻斗城，改變香港兒童翻斗城以購物為主模式， 采用娛樂與情景購物相互結合模式，與兒童教育何 1 文藝機構合作，而兒童業態 注入文化內涵，促進兒童健康成長，在購物娛樂中學習新的知識，特許經營可能 是最現實的模式。
關于電視購物
由于電視傳媒的強勢， 目前電視購物發展潛力巨大，我們應該積極聯合知名電視 臺發展電視購物節目，可以迅速提高購物中心的知名度。
四. 招商團隊建設及其約束激勵 根據華潤萬象城招商團隊建設經驗， 招商組織應該減少溝通層次， 避免政出多門。
招商組織架構圖 國外招商 以營銷部商業項目組為核心，吸納優秀招商人才。 要求配備兩名招商人才， 一名負責國內外主力店招商，一名負責國際名牌店鋪招 商，其中一名能夠勝任英語口譯更佳。
委托專業招商：例如負一層和一層大量國際品牌招商。
兵不在多而在精， 和普通行政管理存在很大區別，招商人員不需要整天坐在辦公 室，衡量招商人員的主要業績在于招商成果，招商人員需要保持連續性，因此需 要良好的激勵措施。
為了降低招商成本，鼓勵招商人員積極性。提出如下招商獎勵政策，建議招商獎 勵政策
1 萬平方米百貨店 租金在 50 元以上 4 萬元 1.5 萬平方米 租金在 50 元以上 5 萬元 8000-1.2 萬平方米 租金在 30 元以上 5 萬元 專業賣場 5000-800 租金在 50 元以上 2 萬元 餐飲主力店 2000 平方米 租金在 40 元以上 1 萬元 小計 估計 5+4+2+2+1 14 萬元 國際名店 租金在 100 元以上，每完成一個獎勵 1000 元 200 家左右 20 萬元 總計在 34 萬元 由于招商人員使用長途較多，建議招商人員通訊費用給予報銷。
通過考察多個購物中心招商做法，獎勵費用從招商活動預算中出。約束措施：對 于三個月沒有業績的招商人員給予辭退。對于具有國際名店招商經驗的招商專 家，可以采取顧問費方式，獎勵幅度可以是上述獎勵幅度 1.5-2 倍。
我們委托中介公司做主力店招商要付出 50-100 萬元的招商代理費用，因此采用 內部激勵機制能夠成功完成任務，有兩個好處：1.降低招商成本。2,提高招商質 量。3.培養企業內部人才。
五. 招商時間安排 2005 年 3 月 完成項目建筑策劃初步方案提出規劃設計要求 完成招商手冊初稿 邀請專業廣告公司設計 主力店集中洽談 以上海北京香港等地百貨和超市、餐飲主力店為 主，已經和王府井百貨、JUSCO 百貨和超市建立關系。
2005 年 6 月 18 日 正中商業廣場舉行建筑設計方案國際招標發會 可以和招商新聞發布會同步舉辦，重點宣傳。
深圳市規劃與國土資源局主 辦，深圳市正中(集團)有限公司承辦，參加會議的來賓有寶安區人民政府、中 國城市規劃設計院、建設銀行各級領導等及參加設計方案投標的單位。
根據第一輪結果， 重點篩選主力店進行談判 邀請主力店來深圳考察 項目和公司 2005 年 6 月 26 日 正中集團與中標單位簽訂設計協議 2005 年 6 月 正中廣場國際品牌招商 啟動針對性招商活動 2005 年 8 月 建筑規劃初步方案研討 與地鐵公司重點溝通 2005 年 9 月 正中商業廣場導示系統的詳細設計 與專業設計公司溝 通 2005 年 4 月—10 月 招商方案與招商摸底工作 開始主力商家招商工 作 娛樂招商要先行 2006 年 7 月 正中廣場全球招商成果新聞發布會 來自香港及內地的 上海、北京、廣州、深圳等地的近 100 名媒體記者將參與此次發布會。
2006 年 10 月結束 業態規劃調整 進行業態設計調整 2006 年 7 月開始建設 基礎工程施工 5 個月時間 2006 年 12 月 正中廣場一層與負一層等散鋪 開始國內品牌專賣店招 商 國際品牌簽約一部分 為國內品牌招商創造良好條件 2007 年 5 月開始封頂 地上施工 6月 2007 年 6 月—12 月份 公共部分及外裝修實踐 6 個月時間 2008 年 1 月下旬—4 月 開始裝修 三個月裝修時間 4 月 16 日試營業 通過半個月時間試業準備工作 2008 年 5 月 1 日 正中廣場隆重開業 銷售周期 酒店式公寓銷售 收回整個投資 六. 招商地點與招商活動 深圳：本地品牌招商 2005 年 6 月舉辦國際招商新聞發布會議 同時確定設計中標單位簽約儀式 2007 年 3 月下旬國內招商啟動新聞發布會 5 月份開始啟動集中招商 2007 年 8 月招商成果新聞發布會 7 月前準備好招商辦公室，水電及通訊安排好。
8-12 月重點招商時間 現場設立招商辦公室 美國百貨：SAKS 第五大道百貨、SEAR 百貨、JC PENNY 百貨等 兒童翻斗城引進是重點，形成全球最具創意的兒童主題商場。
香港:重點是國際名牌招商 建議委托專業公司招商，2005 年做準備工作。
提早開始國際名牌招商。
上海：主力店招商例如太平洋百貨，八百伴百貨、伊勢丹百貨、家樂福超市，皮 鞋皮具和國際名牌服裝招商。
杭州：重點是女裝招商 與杭州服裝協會女裝分會進行重點合作，舉辦集中招 商活動。
長沙：娛樂招商 引進演藝公司和相關節目，例如湖南衛視玫瑰之約欄目已經表 示愿意進駐深圳舉辦 1-2 場活動。
武漢：引進相關服裝品牌 例如武漢十大女裝等漢派服裝。
活動
正中商業廣場設計招標新聞發布會，邀請主力百貨店和專業賣場拓展部人員參 加。
招商新聞發布會，招商大會，奠基儀式要形成連續的宣傳聲勢。
參加或組織零售專業論壇，與中國購物中心資訊中心及中國連鎖經營協會合作， 深圳零售協會。可以利用 11 月份深圳零售采購大會機會舉辦專業論壇。
關于吸引美國百貨商家及旗艦店的工作 首先與美國主力店通過電子郵件溝通，建議我們在招商目標取得進展后，8—10 月份安排一次美國商務洽談， 與美國的主力店商談進入深圳正中商業廣場，同時 考察美國經營比較成功的購物中心管理體系， 美國談判事務期望得到林副總的指 導。
七. 招商及租金策略 將招商作為一個大的項目來嚴密管理，建立整個項目的知識框架體系，合理進行 作業分解。
總的策略是：提前進行主力店招商，后進行零散品牌招商。
購物主力店招商由我公司獨立完成， 餐飲娛樂主力店招商可以委托中介公司負 責。
國際名店招商，我公司完成 30%，70%可以委托中介公司招商。
1.
娛樂招商 主力娛樂演藝中心，要引進知名娛樂公司，同時聯合湖南衛視、鳳凰衛視等知名 電視機構共同打造娛樂前沿。
娛樂先行，滿足大商家聚集人氣的要求，爾后完成大商家招商。
聯盟策略
與大型零售商建立策略聯盟，整合商業資源; 與電視臺建立電視購物聯盟。
與大型投資基金建立相關聯， 為未來整體出售奠定基礎，提前了解大型投資公司 對商業物業投資要求。
2.
日本八百伴、上海太平洋、香港 SOGO 崇光百貨、上海第一百貨等企業 首 先去上海考察整個商場特點，分析其品牌結構。JUSCO 的中國總部與我們已經 建立合作聯系，與北京王府井百貨等重點聯絡。
我們將整個消費群體特點，品牌結構對比，項目簡介，項目優勢等資料給對方。
主力店招商重點要做好專業工作和感情聯絡工作， 對方市場拓展部人員掌握較大 權力，像 JUSCO 每三個月向日本總部回報新店拓展事宜，能否列入備選計劃拓 展部人員具有較大權限。期望林副總參與公關工作，多給對方信心和鼓勵。
投資公司的引進：針對部分名牌，采用特許加盟形式，為填補深圳空白，我們鼓 勵他們進入中國市場。
北美專題引進策略 第一：與兒童玩具反斗城合作，首先引進這家品牌。抓住兒童顧客群體，整個項 目就奠定了在中國購物中心的江湖地位。
第二：SAKS 第五大道百貨 SAKS 百貨商店集團擁有 241 家百貨店，分別以 Parisian, Proffitt's, McRae's, Younkers, Herberger's, Carson Pirie Scott, Bergner's, Boston Store 命名，還包括 38 家 LIBBY LU 俱樂部專業商店。
SAKS 還經營第五大道集團，擁有 64 家第五大 道百貨店和 53 家其他百貨店。
SAKS 第五大道百貨是由在紐約第 34 街各自獨立經營零售店的 HORACE SAKS 和 BERNARD CIMBEL 兩家于 1900 年初創辦的。他們的宗旨是建造一家與時尚 優雅的生活方式相吻合的個性化專業百貨店。紐約第五大道百貨 SAKS 商品組合 這里主要列出 SDSG 百貨店和 SAKS 第五大道百貨店的商品組合， SDGS 百貨店 商品組合中既有一系列具有價格競爭力的國際名牌， 又有一部分它獨有的限量出 售的品牌，下面是 SDSG 主打品牌
Liz Claiborne---麗詩加邦,Susan Bristol,Marisa Christina-瑪莎.克莉絲汀 Sigrid Olsen---西格,Polo/Ralph Lauren---保羅.拉芙.勞倫，Tommy Hilfiger---唐美.
希緋格,Columbia---哥倫比亞,Hart Schaffner & Marx,Estee Lauder---雅詩蘭 黛,Clinique---倩碧,Lancome---蘭寇,Chanel---夏奈爾,Nine West---玖熙,Enzo---恩 左,Timberland---天木蘭 Clarks---奇樂,Waterford---,Bali---百麗 下面這些牌子只有在 SDSG 專賣店才有
Karen Kane, BCBG, Garfield & Marks---加菲貓,Tahari,Oakley,Robert Talbott, Tommy Bahama---托米.巴哈馬,Joseph Abboud---約什夫,Callaway ， Trish McEvoy, MAC, Donald Pliner, Stuart Weitzman,Kate Spade--,Via Spiga Brighton---布萊頓。
Saks Fifth Avenue stores 商品組合中既有傳統的品牌，又有一些新出道的牌子， 它主要出售下面一系列歐美頂級品牌商品
Louis Vuitton---路易.威登,Christian Dior----克里斯汀.迪奧 Giorgio Armani---喬治.阿瑪妮,Chanel---夏奈爾 Dolce and Gabbana,Salvatore Ferragamo---薩瓦托.菲拉格慕 Gucci---古茲,Donna Karan---唐娜.凱倫,Calvin Klein---CK 卡爾文.克萊恩 Ralph Lauren---拉夫.勞倫,Judith Leiber ,Prada,Escada---埃斯卡達 Carolina Herrera---卡羅萊娜.海萊拉, Oscar de la Renta---奧斯卡.德拉倫塔， John, St.
Yves St.
Laurent---圣羅蘭, Tod's ,Ermenegildo Zegna---杰尼亞，Max Mara。
中國是快速成長的奢侈品消費市場，由于深圳已經成為中國重要旅游城市，深圳 特區是中國購買高檔消費品的首選之地，深圳與香港成為高檔購物中心薈萃之 地。
我們積極引進像美國 SAKS 第五大道百貨的優秀百貨，填補國內商業空白。
對于國外主力百貨店，主要依靠中國市場和有吸引力主題購物中心作為吸引 的主要賣點。不要依靠低檔租金策略，對癥下藥，重點研究國外百貨商店中國開 發策略， 例如美國西爾斯百貨多次牌高層領導出席中國論壇，事實上美國百貨在 積極謀求中國市場。
第三 JC PENNY 引進化妝品旗艦店 香港莎莎 英國 body shop 國內主力店招商策略 以兒童翻斗城等作為吸引人流業態， 以地鐵車站綜合優秀吸引國內優秀百貨或旗 艦品牌店入駐。
正中商業廣場租金策略 租金是收益的重要組成部分，租金策略是招商的重要，初步建議租金表如下
每月每平方米租金 第一年 第二年及以后 負二層租金 80 100 最后升至 150 負一層租金 100 120 最后升至 180 元 一層租金 140 160 最后升至 200 元 二層百貨租金 60 80 最后升至 100 元 三層租金 50 70 最后升至 90 元 四層租金 50 娛樂 其中 3000 平方米租金 20 元 60 最后升至 100 元 酒樓租金 60 80 最后升至 100 元 超市租金 30 元左右，租金期限 15 年。
租金策略：根據百貨為主的業態方案，整體租金最高。由于深圳各個開發商紛紛 與家樂福、沃爾瑪等大賣場聯絡，目前所開租金極低，因此，我們從競爭態勢以 及盈利能力出發， 力爭整體租金最高的百貨店組合策略。兒童翻斗城作為吸引人 流業態。
提升租金策略 負二層租金 引入特殊業態 能夠吸引顧客從地鐵中停留 具體品牌 負一層租金 力爭平均租金 120 元以上 吸引一家主題百貨 引入著名藥店，例如同仁堂連鎖店，三九健康藥店，租 金 200 元/月左右左右;面包房可頌房等兩家租金為 1000 元/ 一層租金 化妝品旗艦店租金 200 元以上，力爭局部 300 元 如果 SAKS 進入將一層一半和負一層大部分給予該百貨公司，形成深圳最具競爭力的 百貨業態。
二層百貨租金 給主力百貨店 兩端餐廳租金 60-100 元/平方米 三層租金 給主力百貨店 兩端餐廳租金 60-100 元/平方米 四層租金 給主力百貨店 兩端餐廳租金 60-100 元/平方米 五層 兒童翻斗城爭取作為引進項目;若對方不入駐，建議自營，為整個購 物中心吸引人流創造良好條件。
考慮投入 2000 萬元自營 力爭通過經營第一年實現 10%利潤，第二年實現 20%以上利潤 大型酒樓租金 60-100 元 八. 招商費用估算 招商費用使用原則
把握招商節奏，初期費用嚴格控制, 集中使用招商經費,在招商見成效時候明顯加大費用投放力度.
根據招商效果進行及時調整.
招商宣傳費用 招商手冊與導示系統 20 萬元 招商廣告 90 萬元 招商活動 80 萬元 小計 170 萬元 招商摸底與招商談判差旅費用 各大城市招商調研摸底及考察費 用 10 萬元 專業招商人員費用 (國際名店招商) 兩名優秀招商人才 相關工資待遇 45 萬元 主力店拓展部 招待費用 5 萬元 招商委托費用 計算方法：一個月招商面積的租金 5 萬× 元=200 萬 40 元 50 萬元 開業宣傳費用 包括開業活動，廣告宣傳等 100—200 萬元 總體預算 400—500 萬元左右 酒店式公寓營銷費用 單獨計算 預計銷售額 3 億元 200 萬元左右 完全委托中介公司招商， 需要 200 萬元招商委托費用和 170 萬宣傳推廣費用，共 計 370 萬元，因此，建議局部委托中介公司招商，委托招商費用不超過 50 萬元。
我方最低招商成本 170+招商獎勵 40 萬元+招商人員工資 50 萬元=270 萬元 開業費用 100 萬元左右， 如果舉辦大規模活動，例如邀請重要歌星演出等活動費 用可能突破 150 萬元，屆時提供專門的開業方案。
媒體宣傳初步策略 分類 招商內容 媒體選擇 本地品牌 餐飲服裝本地品牌 吸引本地商家 深圳特區報 國際名牌 國際名店 國際流行雜志以及香港報紙 www.yahoo.com 國外旗艦店 主力百貨，服裝旗艦店 例如 Joural of retail management 通過論壇 中國購物中心雜志 通過中國百貨協會 刊登專題招商文章 通過專業雜志 吸引國內主力商家 美國雜志與網站商業時代雜志九、盈利模式的思考 前期策劃和招商結果基本決定了購物中心的競爭能力， 營銷工作直接決定了購物 中心的經營業績。通過香港、北京、上海、廣州、長沙等地的考察，借鑒美國何 日韓購物中心經營的一些經驗，我們提出如下盈利模式
1.
前期資源整合的水平和能力決定了項目定位，建議重點第一階段整合娛 樂傳媒資源，為整個項目造勢。第二階段整合主力店資源，樹立高收益商業物業 形象。
第三階段將項目優勢和信息通過公共傳媒有意識傳播到國內外投資基金決 策者頭腦中。
2.
酒店式公寓全部出售，通過公寓出售回籠全部資金，在第一階段保留商業物 業，通過商業物業實現低成本融資目標。
3.
正中廣場購物中心要立足可持續經營，通過長期現金流收益，奠定正中集團 20 年穩健發展的基礎。
4.
整體出售優于部分出售，因此要預先與北京、上海設立辦事處的投資基金建 立合作關系。
十、正中商業廣場管理方案 1.管理體系構思 正中商業廣場管理體系 在各個商家支持下,由正中實業公司牽頭組建正中商業廣場經營管理公司,積極與 深圳服裝協會、珠寶協會等機構合作,建立廣泛的溝通管道,采用大型招商活動, 以商招商，根據深圳消費特點,薈萃國內外優秀的知名品牌，匹配優質的專業商 業營銷服務。
2.正中商業廣場商業管理的主要內容 購物中心的經營管理水平關系MALL項目開發的最終結果， 我們必須按照可持 續發展的戰略，穩步提高管理水平。
由于 MALL 在我國是新生事物，由于 MALL 管理的復雜性，因此，成立 MALL 專業運營管理公司成為必然。
選擇專業管理公司， 完全交給專業管理公司經營是一種省心的方式，缺點是管理 成本較高，不利于人才本土化。
國外主要 MALL 管理公司有美國西蒙地產集團，托曼公司、韓國 VMD 公司、 英國旺德行、美國 GGP 等公司。
如果選擇國外專業管理公司作為顧問，發展商成立商業管理公司，吸納更多優秀 專業人才相結合，優點是有利于過渡，有利于逐步本土化，培養訓練本地人才。
經營期間的商業管理主要包括四個方面：租賃政策管理與承租商的優化管理、招 商及業態管理、 整體形象策劃推廣與促銷推廣活動、 服務管理、 日常的物業管理。
(1)、租賃政策與承租服務 購物中心的目標市場定位為商圈內所有居民及部分旅 游者。核心承租戶一般占購物中心營業面積的 40-50%。在租賃合約方面采用國 際購物中心協會格式進行管理。
購物中心制定相應的承租戶政策，提高承租戶質 量，招商對象的最高目標都是各種類型的名牌商店、餐廳和服務機構，最低目標 是部分名分名牌店鋪和部分非名牌店鋪。
(2)、業態管理的原則是根據不同區域業態的實際運營效果，讓銷售最好的商品 業態得到 MALL 購物中心內最佳位置。
根據業態調整要求，確定招商計劃，不斷讓優秀的供應商進場，淘汰經營不善的 供應商。招商工作遵循以下程序：調查—談判—審核—準入—追蹤，要求其提供 營業執照、生產許可證、注冊商標登記證、產品合格委托書(適用批發代理商)、 稅務登記證、 法人授權委托書， 以及其它特殊證明 (如化妝品、 食品的衛生許可) 。
注意引進國外品牌， 對國外購物中心商品種類進行統計分析，根據購物中心經營 主題與檔次，組織核心商戶統一引進，填補國內商品種類空白。
不同商品之間還需要一個比例， 服裝34%， 服飾6%， 食品5%， 餐飲20%， 家用品10%，文化用品15%，其它10%。
(3)營銷管理 重點是吸引更多的購物者光顧，通過選擇適當的營銷方法吸引購物 者光顧。
(4)服務管理 購物中心設立管理專家組成的管理機構，對購物中心的一切行政事 務進行統一管理，承租戶承擔合理的管理費用。維護承租戶利益，加強與承租戶 的合作。
設立商務中心，提供高性能電腦接入寬帶網絡，設置傳真、不同種類復印設備， 為商業人士提供方便的商業服務，包括設置商務網吧、數字化圖書館。
正中商業廣場是深圳寶安區第一個地鐵上蓋MALL項目， 我們建議運營方面作 如下創新
(1).采用新型商業設施，提高商業運營效率，處處節約客戶時間，從細節上體 現對客戶的人文關懷。
例如在超市收銀方面采用能夠并行操作的新型收款桌，同 一通道設置多部收款機，減少顧客排隊等待時間。
(2).充分發揮正中商業廣場商會作用，以商引商，淘汰低素質供應商與服務商 家，確保經營水平。廣東地區具有悠久的商會歷史，商會是社團組織，它是商戶 與發展商以及政府溝通的橋梁， 積極反映商戶要求，對正中商業廣場未來發展獻 策獻力，有利于提高 MALL 購物中心的整體經營水平。
由于商會會員是正中廣場強大的客戶資源，因此通過商會凝聚人心，不斷擴大會 員規模，團結廣大商戶，共同打造正中 MALL 購物中心。
(3).建立完整的運營培訓體系，為商家代招聘服務員，統一培訓服務員，培訓 合格后上崗，要求營業人員通過兩年培訓普遍達到大專水平。
(4).業態管理與招商管理精細化，根據銷售額與顧客滿意度兩項指標調整商家 品牌，淘汰不適當品牌。
3.正中商業廣場運營隊伍的培訓體系 正中商業廣場要可持續發展， 我們必需為自己訓練出一批優秀 MALL 專業人材， 建設強大的 MALL 運營團隊 。
MALL 運營隊伍規模龐大，需要分層次培訓，重點抓好培訓師資、教材，安排好 固定場地與臨時場地相互結合。
MALL 培訓教材、講義 名稱 教材 顧客心理學 顧國建 管理心理學 復旦大學 MALL 營銷推廣 楊寶民 商務與服務禮儀 崔冰 MALL 超級購物中心專業知識 楊寶民、陳建明編著教材 MALL 運營知識 楊寶民 MALL 專業招商 趙潤濤 MALL 隊伍的培訓是一個系統工程,課程安排與師資力量是關鍵,師資力量由如 下幾部分組成
培訓專家一覽表 專家的專業 姓名 現代零售業發展趨勢 呂一林教授(人民大學) 商業服務與酒店服務 五星級酒店專家 購物中心整體營銷 楊寶民 心理學 翟博士 職業經理人培訓中心 禮儀 禮儀公司領導 招商與采購 趙潤濤 鄭義 人力資源開發 廖文 蔣志敏 商業地產企業團隊建設 楊寶民 現代超市營銷 古奇 由于師資力量的優劣決定了培訓質量，因此，培訓費用要重點向培訓專家傾斜。
建議 MALL 運營管理公司從培訓講師中選拔重點培訓老師，不僅為他們創造良 好培訓工作環境，而且鼓勵他們跟蹤培訓學員的成長，幫助學員批閱論文，指導 課程論文和課程實習工作。
培訓費用 由于大型購物中心培訓人數多，培訓工作量大，因此，必須落實培訓費用。
一般達到 10 億元銷售額， 培訓部門可以投入 50 萬元培訓費用，主要用于師資力 量建設、開發新的體驗式培訓課程、學員參觀實習、購買培訓設備。
十一、正中廣場購物中心的全年商業營銷 正中商業廣場開業時機與開業策劃 建議選擇 2008 年 5 月 1 日作為開業時機 .開業策劃 開業策劃是購物中心最重要的里程碑，開業策劃至關重要，需要做好如下工作
(1)提前進行預熱宣傳，保證有足夠多的客流量，確保包括主力店在內的 80%商 戶統一開業。在競爭特別激烈的商圈，主力店未開業零散商鋪不宜首先開業。
(2)針對人流量大等特點，提前請其它物業管理公司提供人力支持。
(3)做好現場的環境管理，設立美觀明晰的導示系統。
(4)做好開業儀式以及活動的策劃與排練。
MALL 開業后營銷工作的三個思路 1.
精心制定全年營銷計劃，以體驗營銷理念為出發點MALL 營銷在占有經營過程中占有重要地位， 從臺灣零售業專家在大陸的咨詢實 踐來看，營銷與招商同樣重要。
制定營銷計劃要考慮如下因素
[1]消費者的需求和消費偏好。
[2]地域文化特點以及價值導向。
[3]競爭對手的情況，本公司在競爭中所處的地位和資源情況。
[4]根據年度銷售目標確定營銷費用，例如銷售額為 10 億元，營銷費用可以達到 1000 萬元以上。
[5]團隊建設的目標和培訓計劃。
2.
具備大型客戶營銷互動組織能力，要求具備強大的營銷項目管理能力營銷部門的團隊建設至關重要， 營銷人員寫出策劃方案只是第一步，大型營銷活 動的組織與實施關系到營銷活動的成敗。大型 MALL 的營銷部門典型組織架構 如下
MALL 營銷部門組織架構 營銷總監作為營銷部門的主要領導，應該幫助本部門員工作職業生涯規劃，對他 們的優點與缺點非常了解。
3.
文化營銷為主線，深入社區營銷，推拉營銷模式結合從傳統的價格戰到文化營銷為主線，這是國內價格戰以后人們的普遍共識，由于 現代 MALL 購物中心的定位與傳統超市和百貨的單一業態相比，休閑娛樂、健 康養生占有相當比例，因此也不適合單純采用價格促銷手段。
深圳正中商業廣場作為中型地鐵上蓋 MALL 購物中心，餐飲娛樂休閑面積較 大， 自身有大型廣場， 可以分別開展兒童娛樂表演活動和成人文化藝術表演節目， 豐富人們的業余生活，提高城市居民的生活質量。
正中商業廣場的社區文化部可以制定全年的文化、體育、藝術表演活動方案， 并征求消費者意見，讓動感之城充滿歡樂與溫馨，將商業文化與特區移民文化、 海洋文化相結合，反映特區文化特點，不僅滿足本市居民需要，而且讓來正中商 業廣場旅游的外地顧客得到美好的精神享受。
正中商業廣場開業以后營銷方面建議做好幾項重點工作
1.
做好整個購物中心導示系統，讓整個賣場擁有良好的購物與休閑娛樂氣 氛。注重人文關懷，衛生間等服務設施標志醒目。
2.
市場調研工作 2007-2008 年的市場調研工作將給予加強，爭取在美國 AC 尼爾森公司市場調查 顧問的指導下， 建立完善的商業調查模型，從深圳寶安中心區開始建立市場調查 樣板。
在市場情報收集方面， 加強對主要競爭對手的研究工作，在大型促銷活動中， 進行促銷效果調查， 對于媒介廣告效果與專業調查公司合作，減少無效廣告的投 放;在供應商滿意度調查方面，同樣要給予重視，作為領導制定采購政策依據。
3、營銷策劃 針對同類購物中心 2006—2007 年各階段促銷策劃方案的經濟效益分析與效果評 估，對于可能虧損的促銷策劃及時給出提示意見。在 2007-2008 年策劃中突出創 新與文化內涵，注重樹立正中公司品牌形象。在針對性較強的促銷策劃中，要采 取反策劃工作，主動適應動態競爭。在宣傳方面不僅要擴大公司知名度，而且要 寫出四篇重點文章， 在行業內產生深遠影響，突出正中商業廣場購物中心的美譽 度。
4、企業形象宣傳與公益活動 大型 MALL 是城市商業文化薈萃之地，代表一個城市區域的形象，MALL 企 業形象宣傳要多做一些公益活動，樹立健康文明，社會責任感強的形象。
收取客戶宣傳費用之前， 要做好商戶代表的思想工作，通過管理公司的努力和 奉獻精神，得到廣大商戶認同。
十二、正中廣場商業服務體系 1、大客戶服務 大客戶占有 50%以上的銷售額， 因此， 大客戶管理與服務應該成立專門的部門進 行管理。 大客戶類型：大型企業單位，政府機構公務員群體，銀行證券金融機構白領 消費群體。
將傳統商場總服務臺在 MALL 中定位為客戶服務中心， 下面設有大客戶小組， 重點跟蹤服務大客戶，同時與營銷部配合，推出有針對性大客戶促銷活動。
大客戶檔案管理系統隸屬公司 CRM 系統，單獨建立科目，大客戶檔案重點 管理，作為個性化文化促銷服務的依據。
公關經理負責與大客戶部門及辦公室，大客戶負責企業文化的宣傳部門保持 密切聯系，配合大客戶公司開展企業文化活動，通過批量購買，為大客戶員工降 低購物成本，享受更多休閑娛樂。
與傳統百貨不同， 類似正中商業廣場這樣的區域 MALL,具有室內文化表演舞臺， 也具有室外文化休閑廣場， 方便大客戶開展企業文化活動、 集體購物， 休閑娛樂。
客戶投訴是一個關鍵環節，下面是投訴處理流程
客戶投訴處理流程 物價部門 由營運部門通知招商部門，招商部門按照上門種類負責協調供應商 服務水平投訴由樓層經理負責處理，嚴重投訴上報公司總經理。
涉及客戶向新聞部門投訴由營銷部門主管副總經理負責。
2、商業物業管理服務 經營期間的物業管理工作，主要包括五個方面：承租商的優化管理、促銷推廣活 動、服務管理。
鑒于新開業 MALL 的特點，收租金過高，不利于招商，收租金過低，不利于發 展商的資金收回，因此，建議采取如下租金政策
基本租金+少量銷售額扣點，扣點部分直接與經營業績掛鉤，有利于統一營銷， 有利于調動各個方面積極性，有利于增加商戶以及商業經營公司收益。
日常物業管理：裝修、清潔、消毒、保安、設備維護以及商業知識服務。
現代購物中心對物業管理提出了特殊要求
(1).高標準衛生管理 對現代購物中心要進行高標準衛生管理，公共設施要進行 嚴格的消毒處理，公共電話等一切人接觸的地方要采取滅菌處理措施。
(2).綠色裝修的統一管理 與裝飾協會聯合成立綠色裝修管理小組， 對整個商場的整體裝修以及商戶的局部 裝修實行統一的綠色裝修管理，首先公布裝修整體規劃方案，重點提供服務，舉 辦綠色裝修講座，宣傳綠色裝修知識，為商戶提供便捷性服務，從整體上把握裝 修風格，確保格調高雅。
裝修工作還需要由物業管理公司和運營部門進行協調， 減少對其他營業區域的干 擾，確保正常營業。
(3).為客人提供一站式服務，一個服務臺、一個電話統一對外，服務中心負責協 調內部事務，避免浪費客戶時間 (4).高標準管理各個停車場，鑒于新的物業管理條例對車輛丟失作出規定，物業 管理公司責任重大， 要確保正中商業廣場各個停車場車輛不丟失，需要采用先進 的電腦管理系統和錄像系統對車輛實施嚴格的管理。
(5)商場物業管理采取新型舉措，根據韓國專家建議，突出為顧客服務，改變傳 統的保安模式，不能給顧客被監視的感覺。 由于 6 萬平方米酒店式公寓需要單獨的物業管理處， 因此可以將四星級酒店服務 引進到正中商業廣場的內容:1.保安、清潔 2.送餐服務 3.康復與休閑，洗衣服務 4.個性化商業咨詢服務。
物業管理法規及物業管理收費標準 我國已經發布全國統一的物業管理條例，根據深圳物價局規定和物業管理資質， 物業管理服務內容等綜合因素，確定正中廣場酒店式公寓物業管理收費標準為 4 元/平方米。那么每年可以收取的物業管理費用估計為 4× 12=360 萬元。
6× 商場物業管理費 10-15 元/平方米， 每年可以收取的物業管理費用為 10× 12=600 5× 萬元，餐飲部分物業管理費用 8 元左右。
正中商業廣場物業管理成本估算 科目 內容 金額 保安成本 80 人× 1000=72 萬元 12× 96 清潔成本 30 人× 600=21.6 萬元 12× 21.6 物業管理公司管理人員與專業技術人員工資 4000 元× 20 人=96 萬 12× 元 96 綠化維護成本 委托專業公司 20 機電設施維護成本 電梯、空調等維護 100 社區商業文化活動 52 合計 384.6 萬元 水電空調根據面積分攤， 單獨交納，其中餐飲部分空調費用自己單獨計費單獨投 資空調設備。
空調費用 25 元/平方米，具體根據運營費用進行測算。
宣傳費用 5 元/平方米，爭取每年提取 300 萬元用于總體宣傳推廣，此費用使用 由商戶公開監督使用。
開業后宜采取適當時機分攤費用，應該立足放水養魚，先做旺整個購物中心。
營銷形象推廣費用采用分攤方式，預計每年 200 萬元左右。此外，發展商從廣告 租金收入和物業管理費用及租金收入中提取 200 萬元作為推廣費用。
總結 MALL 招商管理是一項復雜的管理項目，需要多學科人材組成優秀運營管理團 隊，任重而道遠。我們要積極建立 MALL 人材選擇與培育機制，根據消費者需 求變化及時做出準確的業態調整，積極利用正中 MALL 文化陣地的優勢，不斷 推出文化促銷活動，培育一大批忠誠顧客，建立實時 CRM 系統，優化整個 ERP 系統， 提高 MALL 的核心競爭力做出正中 MALL 品牌特色，那么 MALL 經營就 能立于不敗之地。
公眾號
事業單位
當前位置：
公考類
招聘類
各類考試
